La sezione riguardante l’identità è quella in cui l’organizzazione si presenta e ha l’obiettivo di introdurre il lettore ai contenuti del documento: si offre, quindi, un ritratto della struttura, sia a livello “intangibile” (tramite la mission e i valori) sia a livello tangibile (tramite la descrizione dell’assetto istituzionale, e tramite la dichiarazione di intenti sul Bilancio Sociale). La parte relativa all’Identità sociale è composta, fondamentalmente da:
• dichiarazione / lettera di intenti
• testimonianze
• mission dell’organizzazione
• valori dell’organizzazione
• assetto istituzionale
• attività e strategie dell’organizzazione
Dichiarazione/lettera di intenti
In questa parte del Bilancio Sociale, il Presidente (o un pari-ruolo che abbia una visione complessiva dell’organizzazione) descrive, in modo discorsivo, le motivazioni che hanno spinto l’organizzazione ad intraprendere il percorso di rendicontazione sociale. Questo paragrafo potrà essere redatto sotto forma di intervista o sotto forma di lettera aperta.
Testimonianze
Occorre, innanzitutto, specificare che il paragrafo relativo alle testimonianze può trovare posto sia nella parte del Bilancio Sociale relativa all’Identità, sia nella parte relativa agli stakeholder (vedi Relazione Sociale). Testimonianze inserite nel paragrafo Identità: Per condividere con i principali stakeholder il percorso di rendicontazione sociale, solitamente, si richiedono, ai portatori di interesse di riconosciuta importanza, delle testimonianze sulle attività dell’organizzazione. Spesso la richiesta di testimonianza è anticipata via lettera, in modo da sottolinearne l’importanza. Testimonianze inserite nel paragrafo stakeholder / Relazione Sociale: in questo caso la testimonianza richiesta dovrà avere un taglio differente da quella analizzata precedentemente: in questo paragrafo occorre che la testimonianza sia richiesta ad uno stakeholder specifico, in modo da valutare esattamente il valore aggiunto immateriale dato dalla relazione fra portatore di interessi e organizzazione.
Mission dell’organizzazione
La definizione della missione di una organizzazione, oltre ad esplicitarne i motivi stessi della sua esistenza, è un eccellente metodo per riflettere intimamente sul significato del “fare impresa” ed è uno strumento essenziale per tracciare le linee guida che uniformeranno l’agire delle persone che operano con la struttura. Il percorso di formazione della mission, inoltre, è un’insostituibile momento di confronto tra le persone sui rispettivi punti di vista con i quali valutano la propria organizzazione discutendo delle divergenze di opinione, condividendo e codificando considerazioni preziose sulla vita e sul funzionamento della struttura.
Valori dell’organizzazione
Nella redazione di un Bilancio Sociale, accanto alla mission d’impresa, assume una particolare rilevanza, l’esplicitazione dei cosiddetti valori dell’organizzazione. La definizione dei propri valori è un passaggio fondamentale per condividere, con i membri della propria organizzazione, una serie di attributi considerati fondanti e che, al pari della mission, informano ogni momento dell’agire della struttura. Spesso il percorso di esplicitazione dei valori d’impresa viene codificato in una “Carta dei Valori” e condiviso con gli stakeholder interni ed esterni dell’organizzazione. Cosa sono i valori d’impresa? Premettendo che non esiste una vera e propria definizione accademica di “valori d’impresa”, essi possono essere identificati come la manifestazione della cultura che ispira i comportamenti degli individui in una organizzazione: i valori rappresentano idee, modi di agire e attributi considerati "fondanti" per se e quindi tali da guidare l’azione dell'impresa sia nell’operatività quotidiana, sia nel rapporto con gli stakeholder esterni. A livello metodologico il percorso di identificazione dei valori è molto simile a quello della mission: a volte, addirittura, i due processi vengono unificati.
Assetto istituzionale
L’assetto istituzionale ha l’obiettivo di rendere possibile un’identificazione oggettiva dell’organizzazione. Essa comprende l’esplicitazione dell’assetto proprietario, della storia e dello sviluppo stesso della struttura nonché il vero e proprio organigramma organizzativo.
Attività e strategie dell’organizzazione
Per ogni categoria di stakeholder individuata è necessario specificare le strategie perseguite e le azioni messe in atto dall’organizzazione per quel determinato target: con particolare attenzione alla coerenza fra la mission e i valori dichiarati nella parte relativa all’identità sociale, in questa parte del documento vengono discorsivamente spiegate le strategie, i progetti, le attività e, in generale, le azioni dedicate ai vari portatori di interessi. Come mappare le attività / strategie di una organizzazione La mappatura delle attività dell’organizzazione è un’attività strettamente complementare alla mission. Questa parte del Bilancio Sociale traduce in operatività le strategie e gli obiettivi indicati dalla mission: in linea di massima può risultare la parte più consistente e articolata, ma, se esposta con chiarezza, permette al lettore di verificare se in effetti l’attività dell’organizzazione è coerente con l’identità espressa nei confronti dei propri stakeholder. Anche per la mappatura delle attività dell’organizzazione non esiste un percorso univoco e lo strumento deve essere tagliato sulla:
• tipologia di struttura: profit – non profit
• tipologia di offerta: beni - servizi
• complessità dell’offerta: offerta standardizzata, su commessa (sia essa di beni o servizi)
• “ramificazione” del business (capogruppo con controllate, associazione di centri di formazione ad esempio) e dei target (stakeholder)
• codificabilità delle attività La maggior parte delle volte, in aziende profit che producono beni con offerta standardizzata e a mercati univoci, una riunione fra i dirigenti e il responsabile del Bilancio Sociale può essere utile per definire in breve tempo quali sono le attività che l’azienda svolge.
In casi diversi (in particolar modo quando l’attività dell’organizzazione risulta frammentata e il sistema informativo non efficiente) l’elaborazione di schede strutturate per la raccolta dei dati diviene indispensabile. Una semplice regola che può aiutare nella mappatura delle attività è quella di partire dal bisogno rilevato (a chi, quindi, è rivolta l’attività in esame) per poi specificare l’Obiettivo di quella attività specifica e esplicitare, infine, il Risultato.Dopo aver condiviso la struttura della scheda, si potranno creare dei modelli in cui indicare, a seconda dello stakeholder a cui ci rivolgiamo, le attività dedicate, le politiche e, nel caso, i prodotti.
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