Definizione: l'organizzazione come fenomeno organizzativo
L'organizzazione è una forma di azione collettiva, reiterata basata su processi di differenziazione e di integrazione, tendenzialmente stabili e intenzionali.
Ferrante Massimo, Zan Stefano 1994
Questa definizione rilegge la nominalizzazione del verbo "organizzare", riportandolo in termine di azione, chiamandolo appunto "fenomeno organizzativo". Attraverso una nominalizzazione viene dato un nome ad una azione in corso di svolgimento, trasformando un processo (verbo) in entità statica (nome). L'utilizzo di parole diverse, ancorché simili, può generare rappresentazioni della realtà anche molto differenti. Una rappresentazione è l'immagine che la mente elabora del concetto richiamato dalle parole udite.
Il fatto di cancellare attraverso le parole utilizzate l'elemento dinamico del fenomeno, i processi, i movimenti, porta a far nascondere in chi le ascota (come in chi le pronuncia se non ne è consapevole), l'elemento della dinamica al momento della costruzione di una propria immagine del concetto. Quando questo avviene non resta che un modello di quel fenomeno che ha queste carattersitche: fissità, staticità, permanenza, finitezza. Così, la nominalizzazione "organizzazione" suona come se tutto l'organizzarsi per gestire un collettivo, una impresa, una nazione, sia giunto al termine, "cristallizzato dentro un organigramma".
Congelare azioni, processi, sistemi..., attraverso questi processi linguistici crea in chi ne è coinvolto, in maniera estremamente efficace, una rappresentazione del mondo con limiti, regole e paletti sui quali potrebbero non scorgersi possibilità di agire, a tutto vantaggio di chi è ai vertici.
Al contrario, quando si de-nominalizza, ristrutturiamo la rapprensentazione di una realtà apparentemente statica in modo da poterne percepire i processi che si stanno svolgendo, rendendone esplicito il funzionamento.
Riportando la definizione di organizzazione a quella di "fenomeno organizzativo", in fase di studio, ricerca, progettazione o ristrutturazione consente di liberiarsi da tutti i limiti, regole e procedure disegnate per costruire confini al comportamento e si riescono a cogliere le sfumature, la dinamica, la fluidità e la possibilità di agire.
La differenziazione
La differenziazione è il processo attraverso il quale un lavoro complesso viene suddiviso tra più persone, ognuna delle quali si specializza nel fare sempre meglio quell'attività. Le altre persone preferiranno acquisire quel lavoro dallo "specialista" piuttosto che cimentarsi in una attività nella quale non possiedono abilità.
A livello di società il grado di modernizzazione di un Paese può venire misurato da quanto è complessa la struttura di suddivisione del lavoro. Nelle società arcaiche gli uomini si specializzavano nella caccia mentre le donne si specializzavano nella cura dei figli. Dall'antichità all'età contemporanea c'è stato un progressivo evolversi della differenziazione strutturale che ha permesso agli uomini di raggiungere livelli massimi di specializzazione per il soddisfacimento di sempre nuovi bisogni umani.
Attraverso la differenziazione un gruppo ottiene risultati superiori di quelli che otterrebbe dalla somma dei singoli.
L'integrazione
Per ottenere risultati non basta dividere i compiti tra più individui, occorre anche riportare a unità ciò che si è diviso. Occorre un coordinamento, una "organizzazione" che definisca le interrelazioni tra le persone e che li guidi verso un obiettivo condiviso.
Il più antico e utilizzato strumento di integrazione organizzativa è rappresentato dalla gerarchia. Attraverso la gerarchia un soggetto assume una posizione di leadership su altre persone e ne guida i comportamenti per il raggiungimento di obiettivi comuni. Con il tempo sono emerse numerose altre modalità di coordinare il lavoro delle persone verso un unico fine, tra esse citiamo le leggi, gli statuti, le norme, le procedure, la tecnologia, il sapere, i valori e la cultura.
Le strutture organizzative
struttura funzionale
si ricerca l’efficienza attraverso la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere; ha le seguenti caratteristiche:
si può sviluppare dimensionalmente in maniera limitata;
privilegiare obiettivi di efficienza tramite competenza specialistica, riduzione dei costi di struttura; realizzazione di economie di scala;
formazione specialistica dei dipendenti;
centralizza il controllo;
accentra la responsabilità di profitto;
consente facilmente il controllo dei costi delle funzioni;
consente una gestione rapida delle eccezioni operative del sistema di comunicazioni e decisionale tramite la gerarchia;
consente una buona flessibilità operativa con gamma prodotti/mercati limitata;
Essa presenta i seguenti svantaggi:
lo sviluppo dimensionale porta ad un appesantimento del coordinamento e la tendenza alla burocratizzazione;
non si favorisce l’innovazione perché si tende ad evitare la diversificazione;
non si sviluppano competenze manageriali integrate;
non si riesce a gestire situazioni di instabilità.
Struttura divisionale per prodotto
quando cresce l’esigenza di spostare l’attenzione dalle funzioni ai prodotti; è corretto parlare di struttura divisionale quando alle unità si assegna una responsabilità di profitto; restano centralizzate solo la gestione delle risorse comuni a più divisioni;. Le caratteristiche positive sono:
consente lo sviluppo dimensionale;
consente autonomia decisionale e di comportamento, adeguate ai singoli mercati di riferimento;
garantisce l’attenzione del management sui singoli prodotti;
consente il decentramento delle responsabilità di profitto;
favorisce lo sviluppo di quadri direttivi con capacità globali.
Presenta i seguenti svantaggi:
al crescere delle dimensioni ogni divisione presenta gli svantaggi delle strutture funzionali; se cresce il numero di divisioni cresce il carico direttivo di coordinamento;
conflitti nelle divisioni tra innovazione e stabilità;
conflitti sulla distribuzione delle risorse tra le divisioni;
duplicazione di risorse specialistiche;
possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità direzionali.
Possono aversi le varianti:
Holding
con completa delega alle divisioni da parte del centro (anche giuridicamente autonome); alla direzione resta solo il controllo finanziario;
Conglomerate
la direzione dà molta importanza alla diversificazione, gestendo il gruppo in un’ottica esclusivamente finanziaria, acquisendo, mantenendo o cedendo in funzione dei risultati delle singole società;
Struttura divisionale per area geografica
diversificazione geografica di unità complesse ed autosufficienti; simile alle strutture per prodotto
Struttura per progetto
(funzione del ruolo assunto dal project manager) al crescere della complessità aziendale o delle problematiche affrontate. Si crea quando oltre a svolgere l’attività primaria, l’unità svolge anche attività specifiche non ripetitive, oppure ha come attività primaria lo svolgimento di simili attività e nasce l’esigenze di coordinare, programmare e controllare tali attività. Si creano ruoli di coordinamento dei singoli progetti (project manager-PM) e si differenziano in base all’autorità sulle risorse in:
debole o per influenza: il PM ha un ruolo di pianificazione, coordinamento e controllo per i tempi di avanzamento, i costi e la qualità, ma non ha responsabilità gerarchica sulle risorse; il ruolo è ambiguo, e deve essere svolto da persone che abbiano competenza, esperienza ed immagine aziendale per svolgere un ruolo basato solo sull’influenza;
pura o forte: il PM ha completa autorità gerarchica sulle risorse;
Struttura a matrice
il PM condivide la responsabilità con i diversi responsabili funzionali che hanno la responsabilità del reperimento e sviluppo delle risorse e di garantire la loro disponibilità al PM.
struttura per matrice per incrocio funzione/progetto: ha le caratteristiche di prima ma può nascere anche dall’incrocio prodotto/funzione, o mercato/funzione, ecc. Nasce quando si avverte l’esigenza di incrociare due criteri di divisione del lavoro ritenuti ambedue critici per la realizzazione del compito aziendale. Ha la caratteristica di garantire la flessibilità e l’interfunzionalità. Ha il difetto di creare un doppio comando, con natura di inefficienza determinata dai forti sovraccariche decisionali e di coordinamento al vertice.