Il sistema gestionale preesistente
Come si è detto, l’obiettivo dell’intervento era quello di dotare l’organo amministrativo della cooperativa (cda e presidenza) delle informazioni necessarie per prendere decisioni strategiche e operative. Le informazioni prioritarie per detto fine sono quelle di natura economica sugli aspetti analitici della gestione (il singolo settore e il singolo progetto), al fine di conoscerne la marginalità e la natura di costi e dei ricavi che vi afferiscono. La raccolta di tali informazioni permette di confrontare gli obiettivi assegnati ai responsabili di settore e di progetto con quanto si riscontra a consuntivo. Non avrebbe senso assegnare obiettivi ad una persona che si vuole responsabilizzare se poi il raggiungimento di detti obiettivi non può essere misurato. Informazioni analitiche permettono anche di fare simulazioni ex ante sugli impatti di bilancio di talune decisioni operative (assunzione di un nuovo collaboratore, finanziamento di un nuovo progetto, investimento in una determinata attività sociale). Tali informazioni sono ottenibili implementando la contabilità analitica, registrando cioè tutti i fatti di gestione che hanno degli impatti economici, oltre che per natura del costo o ricavo, anche per la destinazione (progetto e settore) sul quale quella componente economica impatta. Il gestionale utilizzato in precedenza dalla cooperativa era un gestionale adatto per realtà aziendali di dimensioni ridotte e non prevedeva la contabilità analitica neppure come modulo aggiuntivo. Si è pertanto proceduto a selezionare un nuovo gestionale sul mercato.
Il nuovo sistema gestionale
Il sistema gestionale selezionato prevede una sezione di contabilità analitica per centri di costo (su due livelli) e per voci di spesa. Si è scelto il gestionale già noto alla nuova risorsa inserita per accelerare il processo, che tuttavia è durato diversi mesi. Fondamentale è stato il contributo del rivenditore che ha offerto assistenza nella fase di installazione. Nel sistema implementato il piano dei centri di costo rispecchia la struttura organizzativa della cooperativa:
- a un centro di costo di primo livello corrisponde un settore;
- ad un centro di costo di II livello corrisponde un progetto;
- le spese generali aziendali vengono raccolte in un centro di costo a parte chiamato “spese generali camelot”.
E’ infatti attraverso questa corrispondenza che diviene possibile il processo organizzativo di delega per obiettivi (anche economici). Attraverso la contabilizzazione dei costi e dei ricavi che afferiscono al settore e, ancora più in analisi, al progetto, è possibile guidare i responsabili di settore/progetto su obiettivi che poi vengono verificati con precisione attraverso la contabilità. In caso di disallineamento tra il piano dei centri e la struttura organizzativa, al responsabile di un settore/progetto potrebbe venire assegnata la responsabilità di risultati sui quali non ha potere decisionale, vanificando il processo attuato. Oltre al piano dei centri di costo è stato individuato anche il piano delle voci di spesa. Le voci di spesa individuano i costi e i ricavi per natura, ovvero la tipologia dell’azione intrapresa che ha generato la spesa o dell’incasso (acquisto merci, personale, utenze, acquisto servizi…). Attraverso estrazioni incrociate dei dati contabili è possibile quantificare per natura i proventi e gli oneri di ogni settore/progetto.
Un percorso di questo genere è consigliabile a tutte quelle aziende della regione che si trovano in una situazione analoga a quella in cui si trovava il nostro partner di sperimentazione prima dell’intervento. Una situazione in cui il servizio amministrativo non solo non era in grado di offrire alla direzione quelle informazioni preziose per prendere le decisioni corrette e tempestive ma al contrario ne assorbiva tempo ed energie per gli adempimenti di ordinaria amministrazione.
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